Автор: проф.д-р Маргарита Богданова, РК Свищов

За Маргото знаех, че е професионалист. Не знаех в какво. Дали човек е професионалист проличава в онези простички разговори за общочовешки или конкретночовешки ценности. Разговори, в които уж се говори за конкретни факти и ситуации, и изведнъж някой прави извода, или обощението, или казва онова изречение, за което си викаш: ето това е! И ти остава една такава лека завист, благородна и бяла, че не си го казал ти. Това е Маргарита Богданова - без значение от житейската ситуация, от комитета, в който работи, до снимката, на която гордо усмихната позира с приятели с ... градинарски ръкавици и по анцунг. 

През миналата есен (2018) в София се случи поредния RLI (Лидершип институт за ротарианци). Темата - стратегическо планиране, и въпросът е "Някой знае ли какво е стратегически план?". Леко мълчание (вижте статията на Емо Коцев за техниките) и водещият конкретизира въпроса, след което се оказа, че има участник, който не само знае, ами и си вади хляба с това (защото в крайна сметка ротарианците сами си вадим хляба, за да имаме възможност да отделяме от него и от времето си и за другите). Представяме професор Богданова!  


Скъпи приятели,

Когато Таня ми се обади с молба да изпратя „текст“, свързан със стратегическото планиране в Ротари, първата ми реакция бе едновременно на въодушевление и малко - на притеснение. Въодушевление, защото ми харесва да говоря за това и притеснение, защото не знам колко полезна бих била. Уверена съм, че много от вас се справят отлично с бизнес стратегиите си и могат да използват тези свои знания и умения в Ротари.  Затова подхождам към задачата не като най-знаещият (още по-малко като най-можещият), а като човек, който да съдейства да подредите пъзела или рамката на стратегическия анализ и планиране, съобразно спецификата в Ротари.

В Ротари Интернешънъл се осъзнава съвсем ясно необходимостта от обучение точно по стратегическо планиране, затова има много материали по въпроса, които можете да ползвате. До известна степен тази потребност се налага и поради принципа на ротация, при който всяка година излизат на преден план нови и нови лидери, които перманентно имат нужда от помощ и съдействие.

Горещо се надявам, че ще успея да избягам от академичния тон и да дам съвсем накратко най-полезното и практичното, което да ви послужи във вашата благородна работа в служба на обществото. Ще се опитам и да дам и някои добри и лоши примери, защото в моята академична кариера установих, че лошите примери са нещо много полезно, когато искаш да се учиш без да допускаш грешките на другите.

И така – защо стратегическо планиране?

Вероятно много от вас знаят, че понятието стратегия произхожда от древногръцки и означава буквално „водя армия“ („стратос“ и „аго“).

Сигурно сте чели или чували за „Изкуството на войната“ на Сун Дзъ, и знаете, че стратегиите векове наред са използвани при водене на война. Едва в средата на 20 век стратегическото управление навлиза в бизнеса поради все по-динамичната и изострена битка между фирмите за пазари, клиенти, ресурси и т.н. Публичният сектор не закъснява много и постепенно стратегиите навлизат и в националните и местни институции и в неправителствените организации, които виждат потенциала на стратегиите като подход за реализиране на целите си.

В бизнеса стратегията е обща, предварително очертана насока за поведение и развитие, в условията на външна съпротива (противник, конкурент, неблагоприятни условия, ограничени ресурси и др. п.).
Очевидно е, че в Ротари нямаме конкуренти в прекия смисъл на понятието, но със сигурност имаме ограничени ресурси – човешки, материални, финансови. Често имаме и неблагоприятни условия. Например: Забележете, че стратегията е обща насока. Тук обикновено няма голяма конкретика. Стратегията може да бъде средносрочна (за повече от една година) или дългосрочна (за 5 и повече години). Какъв ще бъде времевият обхват – зависи от нагласите в клуба, от това доколко той е консолидиран и има съгласие и приемственост по отношение на целите. В Ротари клубовете, по моя преценка, рядко се наблюдава дългосрочно виждане. Преобладават краткосрочните цели (едногодишни) и рядко – такива, които са за 2-3 години.

Но ако един клуб очертае като стратегически приоритет например подкрепата на спорта в общината и има консенсус в продължение поне на 3 години по този приоритет, то проектите, които ще се реализират, ще бъдат обвързани помежду си. Така могат да се изградят детски площадки, кортове, да се направи ремонт на спортни съоръжения и т.н. Идеята е, че това може да се развие като цялостна програма (в която се изпълняват различни проекти), с което да се привлекат много повече средства. Така ще покажете на местната общност, че имате идеи, че сте последователни в целите си, че ги преследвате перманентно, че не работите на парче, а знаете какво правите и как да го направите. Постига се и т.нар. синергетичен ефект, при който отделните проекти се допълват и общият ефект се повишава значително. Подобрява се доверието в клуба и се постига устойчивост. В портфолиото ви ще има няколко успешни проекта, обвързани помежду си, и при кандидатстване за следващи проекти, вие ще можете да докажете опит си за управление на проекти в избрания приоритет.

Надявам се с този малък пример да съм ви убедила колко е важно да гледате напред, а не само в краката си. Казват, че човек е толкова голям, колкото са големи мечтите му. За организациите това се отнася с още по-голяма сила, но, както казах и по-горе, е нужен консенсус за стратегическите цели и приоритети.
 
Кои са етапите на стратегическия план и как се разработва той?

Съществуват различни виждания за етапите, през които трябва да премине процесът на разработване на стратегическия план. Общото между тях е, че всички изтъкват необходимостта от детайлен анализ на факторите за успеха на организацията, определяне на цели на развитието и избор на стратегии за тяхното реализиране. Ако прегледате няколко стратегии в публичния сектор, ще видите, че тези етапи са:  
В Ротари обаче мисията на клубовете е детерминирана на по-високо ниво. Най-общо тя се свежда до служба на общността. Тази формулировка може да бъде разширена, конкретизирана в някаква степен, съобразена с някаква местна специфика, но в основата си остава такава. В този смисъл етапите на стратегическото планиране в един Ротари клуб или дори на дистриктно ниво могат да се представят така:

Фиг. 1. Етапи на разработване на стратегическия план

Няма да се спирам обстойно тук на мисията на Ротари клубовете. Тя звучи по приблизително сходен  начин и това е нормално, доколкото ние всички принадлежим към обществото на Ротари по света с неговите милион и двеста хиляди членове. Ротарианците са лидери, които доброволно отдават сили и енергия, време и усилия, за да служат на добри каузи. Мисията е това, за което съществуваме, и ние многократно сме говорили за това.

Стратегическият анализ (вторият етап) е добре да се раздели в следните три направления: Анализът на околната среда (началото на вторият етап) има за цел да проучи всички външни фактори, които оказват влияние върху организацията и нейните цели. Някои от тези фактори имат положително влияние и благоприятстват нейната дейност, други обратно – влияят негативно. Анализът трябва за покаже какво е въздействието на всеки фактор, за да могат да се предвидят съответни механизми за елиминиране или възползване от този фактор.

Например негативна нагласа за разделно събиране на отпадъци, наличието на нерегламентирани сметища в дадена община, са фактори, който може да възпрепятстват екологичните цели на местния Ротари клуб. Наличието на добре работеща екологична НПО в региона, която има опит и добри експерти може да е положителен фактор.

На по-късен етап, когато разработвате проект, този анализ може да стане отправна точка при оценката на нуждите (Community Assessment), която е задължителен елемент от обосновката на всеки проект – независимо дали се финансира с глобален или дистриктен грант.

Анализът на вътрешните фактори на организацията има за цел да изследва какво е състоянието й, в кои области тя има успехи и къде изостава. Например клубът има добри проекти, но те не са добре популяризирани в местната общност.

Подходящ инструмент за анализ на взаимодействието между външните и вътрешните фактори е добре известният SWOT анализ, при който се съпоставят силните и слабите страни (вътрешните фактори), възможностите и заплахите (външните фактори). По обясними причини тук няма спирам на него. Могат да се приложат и други инструменти, като PEST, PESTEL и т.н.

За да сте сигурни, че задачата по разработване на анализа няма да се размие, направете си група (или комисия), която да представи кратък аналитичен обзор и разгледайте доклада на редовната среща на клуба.

Какво се случва, ако се пропусне анализа?

Много организации считат анализа за губене на време. Те смятат, че знаят всичко, че не си струва да изразходват ресурси за проучване, че ситуацията на техния клуб е същата като на най-близките и не толкова близките клубове и т.н. Мога да дам много примери за това, а вероятно и вие можете да го направите.

РК Свищов имаше традиции в предоставянето всяка година на стипендия на студент от Стопанска академия при определени условия, които бяха доста изчерпателни – да е отличник, да е от региона, да е сирак или с един родител, да е от определени специалности (това не знам защо бе въведено като критерий). В един момент обаче се оказа, че няма на кого да дадем стипендията, тъй като никой не отговаряше на всички критерии едновременно. Клубът бе пропуснал да направи анализа на средата, тъй като бе решил, че тя не се променя. За да се излезе от ситуацията, решихме да променим критериите, като остана отличният успех и условието да е от региона на Свищов, но добавихме изискването да популяризира целите на Ротари. Първият номиниран отказа да приеме стипендията. Основният аргумент бе, че не желае да се обвързва с Ротари, дори и неформално (ние не го задължавахме да членува в Ротаракт). Изводите бяха много неприятни, но трябваше да ги приемем. Освен, че имахме тежък имиджов проблем, стана ясно, че не работим достатъчно с Ротаракт, където си струва много повече да се стимулира лидерството и да се развива устойчиво младата генерация на Ротари.

 
Как може да се направи анализа?
Могат да се използват различни инструменти: Не е необходимо анализът да е обемен. Достатъчно е да е критичен, т.е. той да представя картината на нещата по ясен и разбираем за членовете на клуба начин. Може и да не е изчерпателен, а да остане отворен и да включва само определен брой проблемни аспекти, които впоследствие може да се разширят, допълват и дори преформулират.

Определянето на стратегически цели и приоритети (третият етап) се прави с оглед дефиниране на това накъде ще се движи организацията и как ще се развива тя, т.е. определят се основните стратегически действия, които ще предприеме клубът в бъдеще, за да постигне своите цели. Именно тук е и специфичното за отделните клубове. Някои имат за приоритет здравето на децата, други – превенция на заболявания, трети – образованието и т.н., обвързани със зоните на фокус, приети в Ротари. Забележете, че стратегическите цели могат да съвпадат с някои от зоните на фокус, но могат и да се различават.

Някои от стратегическите цели могат и да се допълват. Например постигането на организационна устойчивост е цел, която има т.нар. хоризонтален характер, т.е. тя не е обвързана с някоя от зоните на фокус, но в резултат на изпълнението на определен брой проекти, клубът натрупва опит и членовете стават по-мотивирани, уверени и креативни, жадни за нови успехи и има приемственост в дейността. Клубът става по-компетентен да управлява точно такъв тип проекти, повишава се доверието, по-лесно се привличат нови членове, подобрява се публичният имидж, т.е. клубът постига организационна устойчивост.

Други хоризонтални цели могат да бъдат: Някои стратегии приключват дотук, но аз винаги препоръчвам да има и една много важна следваща част – Програма за реализация на стратегията. Тя дава практическите действия – кой кога, какво, с какви средства ще прави, за да се реализират целите. Докато стратегията е общата насока, програмата за реализация дава онези детайли, условия и ограничения, от които зависи изпълнението.

Тук вече се прилагат аналитични инструменти за оценка на необходими ресурси, най-вече финансови и се планират източниците на финансиране. На този етап може да се направи и списъка с проекти, които клубът ще реализира през избрания планов период. Успоредно с това следва да се уточни и списък с необходими партньори и да се стартира процеса по комуникация с тях.

Много стратегии остават нереализирани. Това е факт не само в бизнеса, но и в неправителствения сектор. Вероятно това е така и в във военното дело. В такива случаи винаги си припомням думите на генерал Дуайт Айзенхауер – главнокомандващ съюзническите войски по време на Втората световна война, по-късно 34-я президент на САЩ. Той казва: „Планът е нищо, планирането е всичко“.

Дори и планът ви да не се реализира изцяло, идеите, които сте осмислили при неговото създаване, рисковете, които сте предвидили, мерките, които сте взели, ограниченията, които сте осъзнали, са крачка напред в реализирането на благородните цели на вашия клуб. Всичко това си заслужава труда по изработването на вашия стратегически план.
 
Сърдечни пожелания на всички за нови успехи!
 
Маргарита Богданова
Председател на Комитета по международна служба 2019-2020
РК Свищов, Президент елект
Професор, ръководител на катедра „Стратегическо планиране“, Стопанска академия „Д. А. Ценов“, Свищов